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于清教。多媒体专栏作家。财经评论员。

 
 
 

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于清教。多媒体专栏作家。财经评论员。品牌营销传播专家。 任多家著名企业集团营销传播策略顾问/专家,多家媒体策略顾问/专家组成员。 研究方向:企业战略/品牌营销/公关传播/财经评论/行业分析/总裁决策等。 Mail:qdyqj#yahoo.com.cn(#改@) Msn:qingdaonews808#hotmail.com(拒绝广告)

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中国制造≠江湖制造  

2008-10-31 14:10:15|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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   奥运,我们成功了;太空,我们征服了,“中国造”却为何在“三聚氰胺”这个小阴沟里翻了船?如何走好未来之路?

中国制造≠江湖制造

——对话克劳士比中国学院院长 杨钢

/ 刘宏

中国制造 =江湖制造?

   《中外管理》:您是质量管理的专家,从质量管理的角度来看待这次“三聚氰胺事件”,您认为问题出在哪里?

   杨钢这些天,我的心情一直在随着CCTV和相关报纸对“三聚氰胺事件”真相披露及其处理的报道而波动。不管是在飞机上、酒店里,抑或是在餐厅里和家里。有一段时间甚至不知道该说什么了——如果套用以前的老话,叫做千言万语不知从何说起啊!

   我是做质量管理的,每当我与企业的管理者们谈及质量,人们总会笑曰:“当然,质量是我们的生命嘛,哈!”我说:“可你们总是在玩儿命啊!”他们一般都会笑出声来:“毕竟,它的命又不是美金,不是吗?”

   这时,我特别理解鲁迅先生说出“哀其不幸、恨其不争”时的心境。

   中国巨大的机会市场,加上企业头头们骨子里“普天之下莫非王土”的情结,以及华尔街打开的贪婪“潘多拉之盒”,从而使其个个拼命地“做大做快”,游走于政府、市场、企业和消费者之间,用“红顶商人之心”和“兵家阴柔之术”追求“财富500强”的帝国之梦。于是,做企业只是手段,包装上市去圈钱也是技巧,而目的,只是为了证明自己“很大、很强”。我见过不少“著名企业家”实际上就是这么复杂而又单纯,虽然用官话叫“做企业”,事实上仍是“走江湖”,本质是在“赌人生”,用我的话叫“玩儿命”。

   (格言:中国巨大的机会市场,加上企业头头们骨子里“普天之下莫非王土”的情结,以及华尔街打开的贪婪“潘多拉之盒”,从而使其个个拼命地“做大做快”。虽然用官话叫“做企业”,事实上仍是“走江湖”,本质是在“赌人生”。)

   因为他们唯独在关键时刻对质量失去记忆。因此,要了消费者的命,结果消费者就会联手取你的小命。这样的例子举不胜举,但抱持赌徒心态者,对此是不以为然的——即使在日本的乳制品业百年老店雪印公司轰然倒下、阜阳“大头娃娃”事件还依然历历在目的时候。

   所以,这次危机往小了说是中国乳业的危机,往大说,是中国制造的窘境。多年来,中国企业注重的是量的扩张,“萝卜快了不洗泥”。他们败在哪里?败在盲发求快,没有处理好长远利益和近期利益的关系,由于发展太快,又将白热化的竞争压力转到供应商身上,共同创造价值的人却不能共享价值,当这样的现实成了“潜规则”之时,当质量的链条被利益冲断时,出事儿是必然的。

质量管理的堰塞湖

   《中外管理》:当我们把这次“三聚氰胺事件”上升到中国制造业的高度来看待时,其中的原因是不是就看得更加清楚了?

   杨钢是的,但“三聚氰胺事件”未必是件坏事,它的确对于政府、企业和消费者来说是一次警示和震撼,只不过代价太大了!因为它看上去像一出活生生的“中国知名企业现形记”,所有与企业利益相关方和各级政府监管方的通病也都在此一一呈现,并互相放大,直至彻底把其丑陋性的一面暴露在太阳底下。

   人们在问:乳品业“黑名单”如此之长,到底怎么了?我的答案是:缺失“零缺陷”。这次事件,整体来说实际上就是我们“中国制造”质量管理水平的真实写照和缩影。简单地说,这种缩影与这次华尔街风暴颇为类似,都是因为“结构性缺陷”和“系统性缺失”而引发的。

   所谓中国制造在质量管理方面的“结构性缺陷”,说的是企业及其利益相关者对质量的低层次的思考、支离破碎的运作,以及机能失调式的“战争心态”,尤其是对“零缺陷”的幼稚病使然。

   质量有三个层面,即:物理层面、事理层面和人理层面,分别对应着相关联的方法和工具:质量控制QC、质量保证QA和质量管理QM,形成一个完整性的组织质量观。而中国绝大部分企业仅仅把质量视为QC或/QM和QA的手法,换言之,仍然是不着边际的技术活动,我称之为“梦游式的质量”。因为QC好比一部车的表盘,QA则是各种交通规则,这些只是开车的基础条件,与是否能够开好车联系不大。我们应该关注的是质量管理(QM),它关注的是人,这才是核心。

   质量原本是一个从端到端的“质量链”。由企业的各个增值环节环环相扣的“要求符合链”,也是一条“责任链”。其核心是抓需求、控制源头,流程优化、价值最大化。本质上是建立一个缺陷预防的企业风险管理系统,而非仅仅在中端的车间里玩猫捉老鼠的游戏,在后端建立道歉、修补和补偿的队伍和机制。显然,这是一种我所谓的质量管理中的“堰塞湖现象”。实践证明,依靠“救火式”的控制方式,只能玩火者自焚。

   除了结构性缺失,还有系统性缺失。系统指的是利益链条、质量链、责任链和价值链,哪个链条出问题都不行。消费者、供应者、内部员工哪个方面不重视也不可以。而企业往往认为多应该更多的关注消费者,关注抢占市场。以至于价值取向的缺失,不知企业到底为什么?使命到底是什么?于是许多企业只是想当行业第一。当第一又是为什么?不知道。使命和价值观的缺失,是一个大问题。

   美国企业的使命是为股东创造价值。但中国企业为什么?为做大做强?这样看,问题就来了,企业为的是市场第一,不是为消费者。于是消费者被忽视了,员工被忽视了,基层员工流失率非常之高,甚至淡季裁掉了,供应商的利益也忽视掉了,根本谈不上共赢。

   在这个系统链条中到底看中谁的利益,不知道!国企领导人目的很简单,可以升官发财。民营企业家呢?就想成为更有影响力的企业家,企业的影响力有话语权,老板就越成功,就越成为“神”。惟一能限制他们的是政府,但和政府的关系又时常变成了博弈关系。可见,这是系统先天的缺失,惟有认识到这种缺失,才能真正为消费者为员工为供应商提供一个多赢的方案。

 

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