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产业智慧。商业思维。

于清教。多媒体专栏作家。财经评论员。

 
 
 

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于清教。多媒体专栏作家。财经评论员。品牌营销传播专家。 任多家著名企业集团营销传播策略顾问/专家,多家媒体策略顾问/专家组成员。 研究方向:企业战略/品牌营销/公关传播/财经评论/行业分析/总裁决策等。 Mail:qdyqj#yahoo.com.cn(#改@) Msn:qingdaonews808#hotmail.com(拒绝广告)

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亚洲最大水龙头制造商的基因密码  

2009-11-11 09:24:33|  分类: 案例分析 |  标签: |举报 |字号 订阅

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有梦最美,每家企业都有自己的目标,成霖的愿景是成为世界级的卓越公司。

亚洲最大龙头制造的基因密码

文/于清教  郭洪业 

从四张桌子、两只电话的小贸易商,到拥有大陆、美国多项品牌,合并营收97亿,并在中国深圳A股挂牌的傲人成绩,作为亚洲最大水龙头制造、卫浴设备霸主——成霖企业,如何靠精密操作购并三部曲,反复借力使力,从而走上全球品牌之路?

金融危机之下,董事长欧阳明带领的成霖却逆经济萧条之势实现了业绩的持续增长。来自台湾成霖集团旗下深圳上市公司——成霖股份(002047),2009年度前三季度的业绩显示,公司净利润预增70%-100%,主要原因是出口退税率上升,订单回升。

 

成霖的基因

国内和成霖同级的水龙头厂逐渐没落,但由贸易商转型制造的成霖却经由缜密的流程管理,精密计算国的国际购并,日渐壮大。

成霖重视流程建立、流程导向和流程管理。“流程管理是我们的DNA”,欧阳明说,从制造、研发到购并策略,成霖全都流程化。毕竟,循规蹈矩才是传统行业的立足之本。早年,刚从贸易商转做水龙头制造时,欧阳明当发觉老师傅的技术和方法都藏在脑袋中,便有心组织人员将这些核心的技术和方法写下来,变成一套标准制造流程,让其得以传承并发扬。这样,保证了产品质量的稳定并减少了研发过程中不必要的重复,而让原本平均花80的新品开发减到40天。

欧阳明认为,企业成长的动力在于创新与发展人的价值。一个企业能够保持基业长青,创新不用说了很重要,但一个关键的力量就是人,因为万事都是可以花钱买来的,而只有真正的人才、一群志同道合的工作伙伴是用金钱无法买来的。

利用扎实的流程积累出研发、制造实力,成霖走向高价水龙头制造,自创Danze品牌,一般20美元的水龙头,Danze却卖到超过100美元,信心十足的欧阳明,就在1997年购并加拿大代理商,替成霖跨海打通路,开启第一宗购并案;3年前,成霖再并Gerber,向北美市场叩关。规模不大的成霖,在外界惊讶四起声中,反复借力使力操作国际购并,走上全球品牌之路。

每一次购并都经过精密、严格的计算,不只求规模、欧阳明强调。他抱出好几本厚重的卷宗和一大张策略地图,全都是原文。

策略地图标示着集团年度计划:在2010年要达到10亿美金规模,左边表示集团目前在进行的计划,离目标尚差1亿,右边立刻标示将以哪些计划来补足已达成目标,一旦列入计划,便逐月检讨是否符合预定进度。

在成霖,购并并不是名词而是进行中的动词。必须经过三段流程:包括购并评估、实地查核与整合期。

 

蚂蚁抗大象

道德品质一直是欧阳明选择人才的首要标准,而同样,企业的社会责任也是欧阳明在经营中始终坚持的东西。就在欧阳明刚刚创业不久,经历了这样一件事情:1981年,美国一大集团公司一纸诉状,告台湾7家公司涉嫌侵害单把调温水龙头的知识产权,发禁止令禁止亚洲企业销售这种产品至美国市场。在这被起诉的7家企业中有6家都是名重当时的工厂,只有成霖是刚入门的贸易商。可惜的是,那6六家集团畏惧美国该集团,违心承认错误,请求和解。

其实在这场官司中成霖将会是最小的输家,因为水龙头在成霖当时的整个业务中所占比例不过1/6,分摊到美国市场就更显得微不足道。但是,除了成霖,没有任何一个企业愿意站出来得罪这家美国企业。

事实上,成霖所销售的这种产品并未构成侵权,美国之所以如此,是为了阻止台湾水龙头进入美国市场。欧阳明敏锐地意识到,这一举措将直接影响到今后整个水龙头业进军美国市场的待遇。因此,他义无反顾地决定,把这场官司打到底。两年后,终于在19832月,美国芝加哥地方法院宣判“成霖并无侵权之情势”,成霖胜诉。

欧阳明清楚地记得,当判决一锤定音,双方按法律要求在此基础上寻求和解时,欧阳明来到了对方气势宏伟的律师事务所大会议室。会议桌上对面坐了二十多个人,除了该集团的副总外,都是对方的律师,而欧阳明则只有一名律师和他两个人坐在桌子的另一端,形成了鲜明的对比。但在欧阳明正义凛然而彬彬有礼的气度下,双方并未能赢得心理上的优势。

双方协议签字时,双方律师退下来。这时,在会议桌的那一端,美方集团副总操着浓厚的美国底特律口音问欧阳明,你累了吗?美国人的发问是企图令欧阳明感到挫败,因为他知道成霖是在倾尽全力地打这场官司,在他看来,欧阳明此举实在很不值得。但欧阳明微微一笑,道:“的,但我们赢了!”

美国人听完后脸色铁青,此后双方一言不发各自离开。

这一战,可谓意义非同凡响,因为正是由于本案成霖的据理力争,美国推翻了销售单把水龙头的禁止令。让成霖合法地销售水龙头到美国,使得整个亚洲同行得益,能够通过正常渠道合法经营水龙头贸易。

可想而知,如果美国发了禁止令,则整个亚洲及北美水龙头产业历史都要改写了。

由于这场诉讼双方实力悬殊,台湾《经济日报》当时用“蚂蚁对抗大象”为题来形容这个案例,形象地说明了当时在双方实力相当悬殊的情况下,成霖战胜了远强于自己的对手,创造了奇迹。

 

走向卓越

面对全球衰退的景气,成霖今天还是可以持续获利,欧阳明信心来自成霖QCDQualityCostDelivery)策略的确实执行,第一件事就是“第一次就把事做好,避免后面重复”,第二是降低经营成本、简化流程,提升核心技术他强调,集团愿景是成为世界级的卓越公司,不光是追求成长,更重要的是改善体质、带动获利增长,希望在2011年,包括北美、欧洲及中国大陆可以成为“三足鼎立”的格局。

欧阳明对笔者坦言,有梦最美,每家企业都有自己的目标,成霖的愿景是成为世界级的卓越公司,以前是追求成长达到目标,在进入5年计划的第3年的同时,在方向上稍微修正一下,追求成长不是主要重点,而是要将主要资源投入体质改善、文化生根、获利增长的努力上。

成霖的布局包括北美市场、欧洲市场及中国大陆市场欧阳明分析,中国大陆的布局及拓展是今年的重点,将引进北美自有品牌GerberDanze,锁定一级城市为发展重点;另外,走时尚高档路线的丽舍,将开放品牌的经销、把进口高级品牌分拆给经销商经营;至于GOBO则将转型二级城市发展,将开发不同的产品,深入中国较偏远的城市。

Danze主攻高阶卫浴产品、Gerber主攻中高阶产品线,主打中国一、二级城市;另一个中国自有品牌GOBO,虽然在中国大陆已有知名度,但在价格因素下,出现曲高和寡的情况,未来将开发较低价的产品,主攻二级以下城市。

除了通路、品牌的布局外,成霖将发展浴室、厨房有关的“绿色产品”,包括无铅铜材料的产品,现在美国市场已经要求使用无铅铜,未来其他市场也会跟进,包括加拿大也将跟进,目前已小量量产,预估在明年所有生产的产品都是无铅铜;另外,高性能马桶,主要是考虑环保、省水,目前已开发出1加仑的高性能马桶,今年4实现量产。

“我希望成霖真正成为具有世界一流品质、一流品牌的卫浴集成领先者,创造并满足消费者的品质生活需求。”欧阳明自信地说。

亚洲最大水龙头制造商的基因密码 - 于清教 - 产业智慧。商业思维。

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对话欧阳明

 

董事会:在您看来,成霖的这种成功能够维持多久?

欧阳明:成霖永远没有成功的一天。目前很多人认为成霖在水龙头行业取得了成功,但是成霖并不这么想,因为成霖深知技无止境,商海浮沉。每一天都有一些优秀的企业追赶上来,成霖唯一可做的,就是不断进取,而不是维持自己的地位。

董事会:您怎样看待后来者居上这句话?换句话说,有一天,成霖被后来者追上或者超过,您会不会有失落感?

欧阳明:有一天如果成霖被追上,对成霖来说应该是不幸,而对于社会来说是有幸的,我也同样会感到高兴!

董事会:走到今天,您认为哪些因素对企业发展影响最大?

欧阳明:企业成长的动力在于创新与发展人的价值。一个企业能够保持基业长青,创新不用说了很重要,但一个关键的力量就是人,因为万事都是可以花钱买来的,而只有真正的人才,一群志同道合的工作伙伴是用金钱无法买来的。

董事会:在您看来,成霖高端的产品定位,会不会流失普通百姓消费群体?

欧阳明:卫浴不谈档次,我们就从不以档次评定品牌。虽然我们的产品被美国驻华大使馆、深圳观澜高尔夫球会、天安门城楼、北京奥运会场馆等建筑工程采用,但我们的目标消费者群体是大众,无论有钱的还是没钱的。

董事会:细节方面成霖有哪些经验?

欧阳明:仅仅为客户提供服务还是不够的,而是需要与消费者客户建立互动性的沟通,延伸服务长度,以帮助通路商进行导购人员的培训,超市上架的管理,项目的管理,扩大消费领域等有针对性的服务,建立通路供货商对制造厂家的信任和依赖。

董事会:请您用一句话来诠释成霖的目标。

欧阳明:成就伟业,霖润全球。成霖自创业之初我们就赋予他艰巨而光荣的社会使命:希望有天他能成为雨霖甘露,泽润大地

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