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于清教。多媒体专栏作家。财经评论员。

 
 
 

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于清教。多媒体专栏作家。财经评论员。品牌营销传播专家。 任多家著名企业集团营销传播策略顾问/专家,多家媒体策略顾问/专家组成员。 研究方向:企业战略/品牌营销/公关传播/财经评论/行业分析/总裁决策等。 Mail:qdyqj#yahoo.com.cn(#改@) Msn:qingdaonews808#hotmail.com(拒绝广告)

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中国家电迟早会成为民企的主战场  

2009-08-01 09:50:14|  分类: 行业分析 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国家电迟早会成为民企的主战场

 ——答《中国企业家》杂志记者问

2003年,伊莱克斯收购中意电器,希望其成为全球一流的冰箱、洗衣机和厨具生产基地,但经营过程中伊莱克斯一直无法准备把握市场,经营困难,金融危机发生后,长沙工厂濒临倒闭,20096民营企业华良中意就顺理成章的收购了伊莱克斯在华最后一家白电工厂。

类似的案例还发生在汽车行业,保时捷从2005年就不断增持大众股份,希望将其收购,但经济危机到来之后,银行贷款发生困难,保时捷自身业务也受到影响,加之收购大众导致保时捷负债90亿,现在演变成大众将以80亿收购保时捷跑车业务。

首先被收购,然后因缘巧合进行反收购,中国企业在经济萧条期的机会在哪里?中国家电业未来成长空间何在?具体到中意的案例,我们试图寻找这种并购的戏剧性标签的真相。

 

 

中国企业家:您是否清楚华良中意和中意电器之间具体是什么样的关系?

 

于清教:华良中意是五年前伊莱克斯入主中意电器以后,离开公司的老员工创办的企业——湖南华良(中意)电器实业有限公司。华良中意的母公司华良集团是由原中意电器老员工创办。现任总经理谭跃辉说,2003年时任中意电器销售处长的赵宇和两个同僚出资创办华良商贸有限公司(华良集团前身),并于2004年注册成立华良中意,组建了华良集团。华良中意主要以“中意”洗衣机、冰箱等白电的生产与销售为主营业务。目前已形成年产100万台洗衣机以及40万台冰箱的生产能力。公开的资料显示,2008年,华良中意销售额超过6亿元,利税2000多万元。

遥想当年,伊莱克斯曾收购了中意电器的股份,并将“中意”彻底“洋化”;今天,华良中意又将“洋中意”回购,的确颇具戏剧性。可以说华良集团看重的正是中意电器的品牌潜力,经过行业周期性低迷后,家电市场仍具备不小的空间。

 

 

中国企业家:这件事情发生的大背景是否仅仅是由于金融危机还是有其他原因?

 

于清教:我们一定不要总拿金融危机说事,实际上家电行业早在2004年就凸显出疲态,当时我就提出迫切需要进行产业升级转型的观点。金融危机只是加速家电行业危机的一个因素,但决不是家电行业疲软的根本原因。

应该说,家电行业经过30多年的快速发展,一个由买方主导的市场格局早已经被打破,一方面,中国家电业核心技术的缺少和中国公司急功近利的市场占有欲,让我们丧失了以技术、品牌立企的机遇,盲目扩张,导致产能过剩;另一方面,来自于家电连锁卖场话语权的崛起也加速了这个行业利润率的稀薄,上挤下压,家电制造工厂的生存空间被严重挤压。我觉得这是主要原因,另外,原材料成本、人工成本等整体企业经营成本的上涨、贸易壁垒的森严及不断的贸易冲突、房地产市场疲软等等综合因素加速了家电行业生存的危机。可以说,既是行业周期规律使然,更是市场环境变化的必然。

 

 

中国企业家:2003年被收购的大背景是什么,当时中意是优质资产还是出现问题寻找买家,到2009年相当于进行了一次回购,那么回购之后是否恢复了2003年的局面?中意经历这样一个轮回,会发生什么样的变化,或者说应该做出什么样的改变?

于清教:2003年伊莱克斯收购中意股份是当时国内家电市场加速发展,达到巅峰,伊莱克斯要快速进入中国市场,这是最直接最快速的方式,当时中意的资产应该算不错,市场也可以,后来伊莱克斯战略上、产品上、人事上、营销上的屡屡失误导致中意电器陷入经营困境,目前伊莱克斯在华战线大幅收缩也是为了保全性命不得已而为。

今年6月的回购并没有使中意电器回到2003年的业绩,现在家电行业处于低迷期,不是一年半年能走出来的。从19864月,第一台“中意”冰箱问世,到20039月,国企“中意”被伊莱克斯收购,再到20096月民营华良收购伊莱克斯长沙工厂。如此的喜剧性变化,皆因市场环境变化,我总觉得,在中国,民营企业的活力比国企更具优越性,作为一个完全竞争的行业,中国家电迟早会成为民企的主战场。很多行业也是如此。中意民营化,这是市场的选择,而不是政府主导。

看看家电业的案例或许你会明白:为什么海尔一直在试图MBO、民营化?长虹倪润峰、TCL李东生、春兰陶建兴等等无不为机制所困。我们说家电业是中国市场放开最早、竞争最为充分的行业之一,应该说国有体制在市场效率、竞争活力、团队激励、人才培养等方面饱受诟病,所有权、体制不是拯救家电行业的惟一良方,但市场最终会做出回答。

 

中国企业家:家电行业还有可能会发生类似事件吗

于清教:是的。未来家电业竞争,我认为应关注这么几个问题:

一是谨慎资本运作,避免过度相信资本的力量。中国家电业经过了前30年的发展,从初始的价格战、产品质量战、服务战、创新战、营销战已经走到了全球化和国际化这个门槛前,我们在进行一系列资本动作时,一定要考虑合适的时间、地点做合适的事情,稍安勿躁,要走出“享受”前些年家电暴利的影子,未来家电业的竞争是价值链、实力、技术、品牌、人才的综合竞争。在这个竞争阶段,需要的是“马拉松”的稳健精神而不是“百米冲刺”式的资本冲动。

二是人才。中国企业的资本重组或者并购很多是“江山打下来了”却没有合适的团队去干,这是很危险且致命的游戏。家电企业更是如此。过度相信以往的成功,过度相信所谓的商业模式,这是错误的。人才是公司最具活力的资源和财富,中国企业必须做好人才的培养、储备。

三是核心业务整合能力。中国家电企业虽然进行了相关产业的多元化并购,但我们也看到即使是相关产业的多元化也不是一加一大于二,很多家电企业收购其他企业后(如海信收购科龙,至今我不看好)产品竞争力反而下降了,利润率也是大幅度下降,最终去拿原企业的利润来弥补收购后企业的亏损“黑洞”,结果是鸡虽抓到了米也没得喂了,从而使整个企业陷入困境,导致亏损、破产。

中国家电业在未来将面临更多的国际化和全球化的问题,如何进行技术创新和增强核心竞争力的问题,如何走出行业利润困境的问题。我的观点是,中国家电整个行业要突破以往的思维定式,根据自身的情况大胆创新,快速逃离过度竞争的“红海”,寻找、开辟企业生存和发展的“蓝海”,转变企业的增长方式,追求效率的最大化、管理的精益化、规模的最佳化,达到企业规模、效益和风险的有效平衡,提升价值链的协同作用以及提升整体市场的运作质量。“蓝海战略”强调不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求,也不是把竞争对手立为标杆,而是去扩大需求,摆脱恶性竞争,通过增加和创造价值元素,剔除和减少现有的非价值元素,追求“差异化”和“成本领先”,以较低的成本为买方提供价值上的突破。这也是中国家电企业未来竞争力的核心所在。 

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