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产业智慧。商业思维。

于清教。多媒体专栏作家。财经评论员。

 
 
 

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于清教。多媒体专栏作家。财经评论员。品牌营销传播专家。 任多家著名企业集团营销传播策略顾问/专家,多家媒体策略顾问/专家组成员。 研究方向:企业战略/品牌营销/公关传播/财经评论/行业分析/总裁决策等。 Mail:qdyqj#yahoo.com.cn(#改@) Msn:qingdaonews808#hotmail.com(拒绝广告)

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2010-01-09 11:49:00|  分类: 行业分析 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2010年,你出局?

 

文|宋文明

 

“妈妈,别把我的柯达彩卷拿走。”美国著名歌手保罗西蒙1973年在歌中唱道。在人们心目中,柯达曾是一个时代的象征。不过,2010年柯达似乎“廉颇老矣”。 

柯达:不可抑制的下滑

2009年6月,美国柯达公司宣布,将停止生产拥有74年历史的KodachroME品牌胶卷。“这意味着一个时代的结束。”24年前曾使用柯达克罗姆反转片拍摄《阿富汗少女》的著名摄影师史蒂夫麦凯瑞公开表示。

上世纪末,胶卷行业即已渐显颓势,柯达向数码业务的转型也开始在股东的抱怨声中逐渐推进。若是换一个行业,柯达的转身可能不失为一种稳健的方式。但在数码应用的普及之下,柯达用了很短的时间便败下阵来。至2009年三季度,柯达已经连续四个季度营收下降20%,且连续4个季度亏损。

两次失败的转型

2005年6月,彭安东(Antonio Perez)出任柯达首席执行官。过去的一个多世纪里,柯达曾被认为是美国商业历史上最为成功的企业之一。然而在彭安东接手时,这家全球最大的胶卷企业已经陷入了风雨飘零的境地。

在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口,彭安东的走马上任被外界解读为柯达加速转型的一个重要信号,即这家企业已决心要把自己带入数码时代。柯达之前,彭安东曾为惠普效力25年,其率领的惠普打印机部门每年的盈利高达100亿美元。

上任伊始,彭安东即为柯达制定了五个方面的目标:促进数码业务销售收入的增加;有效管理传统业务,以达到公司整体的营业利润目标;实现成本结构改变;降低销售和管理费用占销售额的比例;实现卓越的供应链管理。

为了实现从传统影像向数码影像进行战略转型的目标,柯达展开了大规模的收购,在2007年前就已经花掉约25亿美元巨资,并购了6家数码印刷巨头,还于2006年末将旗下的医疗影像部门以23.5亿美元出售给了加拿大的投资公司。

2007年12月,柯达决定实施第二次战略重组,这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。这次重组过程中,柯达裁员2.8万人,裁员幅度高达50%。重组的目标很明确,把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品。

然而,2008年金融危机导致的需求减弱,结束了柯达短暂的复苏势头。自2008年第四季度起,柯达公司的营收开始步入一个快速下滑的通道。至2009年三季度前,柯达的销售额分别下滑了24%、29%和29%。随后柯达宣布2009财年第三季度亏损1.11亿美元,连续第四个季度亏损,且业绩未达华尔街预期。

缓慢与激进的论辩

“长期以来,柯达对业务转型的必要性心知肚明,也不缺乏转型所需的技术储备,但在执行层面却异常的迟缓。”长期关注柯达的行业观察家于清教表示。

对于Kodachrome品牌胶卷的退市,柯达承认,“10年前就已经考虑让其退市”,但是迫于该胶卷的摄影师“粉丝”众多,一直未能成行。直到该胶卷的销量和利润率下滑到惨不忍睹的局面,柯达才做出“割爱”的决定。

博盖咨询合伙人高剑锋也认为,柯达长期以来对传统领域的利润过于眷恋,从而错过了最好的转型机会。面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业,柯达不转型必然会被淘汰;转型动作过大,又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定。

这种摇摆也体现在公司高层决策上,其中包括柯达公司股东对公司愿景的不一致。2003年,彭安东前任邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型,柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元,这遭到了部分股东的强烈抵抗。之后的几年,柯达的数码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到20%。但终因未能狠心甩掉传统业务,止住业绩下滑。

直到最近,新上任的柯达大中华区总裁陈志轩在接受《中国经营报》记者采访时表示,柯达不会放弃胶片生产。他在回应有关柯达转型数码影像的动作过慢的指责时表示,“想法可以激进,但做事最好还是谨慎些。”

相比之下,柯达在胶片行业的老对手富士在“做事”上就要“激进”得多。在它们意识到胶片行业已经是一个末路行业后,迅速关掉了其胶片生产的绝大多数生产线,转投与之前业务毫不相干的医药甚至化妆品行业。

门店改造依然迟缓

2009年7月,柯达在中国正式推出了“乐活馆”项目,开始对其6000家门店进行改造。这是陈志轩自飞利浦“空降”到柯达后一直在推进的一个项目,也是柯达自2006年实行“换标计划”以来在中国市场最大的一项动作。

具体的办法就是改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象,将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时,所有门店都安装柯达的“中央厨房”,消费者如有影像方面的需求,店主只要在“中央厨房”上提交请求,柯达就可在后台为其解决,然后再通过物流系统送到门店。

应该说,该门店改造项目既可以增加其6000家柯达快印店的盈利途径,又可以帮助柯达解决长期以来对门店掌控不严的毛病,是一个经过深思熟虑的改造计划。

然而据记者了解,该项目自推进以来,响应者寥寥,大多数柯达快印店的店主对这个项目仍持观望态度。他们的担心主要来自于两个方面,一是进行门店改造不菲的费用;二是担心柯达政策的可持续性。

一位长期关注柯达的市场人士对记者表示,柯达门店店主的担心并非没有道理。长期以来,柯达虽然使用了包括叶莺在内的本土经理人,但其对美国以外市场的放权并不彻底,以至于柯达在中国市场的策略总会慢对手一拍。此外,柯达未来的业务重点并不明确,门店店主对柯达自然不会亦步亦趋。

风险提示:

柯达最为直接的危机在于,在经历多年的年度亏损和最近四个季度的业绩巨幅下滑后,它是否还有充沛的现金支撑公司转型。柯达在2009年9月接受了7亿美元的外部投资,其中美国知名的私募股权公司KKR投资约4亿美元,并可获柯达13%~17%的股权。我们相信柯达的品牌不会消亡,但该公司在未来的继续融资中,会不会被其他的公司所收购仍不得而知。

出局理由:从老大到追随者

由于柯达对数码市场的犹豫不决,导致它最终痛失这一巨大的市场。对于这一战略失误,柯达向来都不讳言。即使是在2000年以后,柯达发现传统的胶片市场被数码技术冲击得一落千丈时,它也没有及时有效的做出改变,总幻想着胶片市场的衰退不会那么迅速。直到大势已去时,它才如梦方醒。

期待创新

在这个被英特尔公司的传奇拯救者安德鲁格鲁夫称为“10倍数变革”的数字化年代,金融危机的出现已经在改写历史。

在以往的经济危机中,各企业的高管们还可以指望商业领域里某种颠扑不破的真理来拯救:比如薪水会不降反升;政府对商业的干预能够带来盈利;丰厚的红利可以带来更好的业绩。但如今的事实却是:各企业裁员的同时也在减薪;了解政府错综复杂的关系与精通财务知识一样,都是企业经营之道的关键因素;而一味追求过于雄心勃勃的目标可能会导致风险接踵而至。

雷曼兄弟倒掉;通用、克莱斯勒破产保护;萨博变卖资产……曾经的品牌巨人如今辉煌不再。是什么让他们轰然倒下?创新怠速、体制臃肿、管理僵化…… 不一而足。虽然,这些企业高管们也曾与这些新挑战进行殊死搏斗,同时试图找到应对挑战的适宜战略。但结果却并不尽如人意。

成功是成功者的里程碑;失败是失败者的墓志铭。2010年,在业界定义为“后金融危机”的时代。我们不能肯定哪些企业能顺利走入安全地带,但却能看到哪些企业可能继续沉默不语。柯达、席梦思、雷克萨斯、优酷、深圳航空,他们或是产业革命的牺牲品,或是公司变革的疏怠者,或是技术创新的出局人……2010,他们不幸入围。

本期《中国经营报》将通过各方采访,深入公司机理,帮你去透视企业们OUT的原因。与企业共同成长,以此作为下一程竞争的动力。(汪静)

来源:中国经营报2010年1月9日

凤凰网:http://finance.ifeng.com/roll/20100109/1686071.shtml

 

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