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于清教。多媒体专栏作家。财经评论员。

 
 
 

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于清教。多媒体专栏作家。财经评论员。品牌营销传播专家。 任多家著名企业集团营销传播策略顾问/专家,多家媒体策略顾问/专家组成员。 研究方向:企业战略/品牌营销/公关传播/财经评论/行业分析/总裁决策等。 Mail:qdyqj#yahoo.com.cn(#改@) Msn:qingdaonews808#hotmail.com(拒绝广告)

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汽车狂人王传福与比亚迪产业链版图  

2011-02-12 07:35:00|  分类: 人物记录 |  标签: |举报 |字号 订阅

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汽车狂人王传福与比亚迪产业链版图

 

以强大的下游应用反哺上游核心环节

  2011年1月中旬,北美车展,一位参观者绕着一辆外形炫酷的电动汽车仔细观看,甚至试图弯下腰去查看底盘,当他抬起脸来,哦,原来是前来参展的王传福。与他擦身而过的外国参观者所不知道的是,这个表情严肃的中年男人,可能在未来的某一天,以极其诱人的价格,将比亚迪的电动汽车卖到他们的家门口。

  事实上,比亚迪已经在深圳和美国小范围内销售双模电动汽车,但2010年的销售数字实在不能让人激动,400多台的销量常常被媒体拿出作为质疑其产能的证据,中信证券汽车行业首席分析师李春波告诉《经理人》,目前电动车还没有被消费者接受的一个重要原因是性价比过低,谈量产还为时过早,因为这个产业链的核心环节电池的商用生产成熟度非常低。

  这一点,王传福早已了然于胸,面对外界对电动车的质疑,他不紧不慢地回答:需要再等一等。他相信比亚迪已经占据了产业链上的制高点,在国家大力落实新能源汽车补贴之时,电动汽车的引爆点很快就来临。你能听见他平静的话语下近乎虔诚的信心。汽车狂人王传福与比亚迪产业链版图 - 于清教 - 产业智慧。商业思维。
   围绕新能源技术这个核心环节,比亚迪延伸出LED、储能电站、太阳能计划等产业链,在这张纵横交错的版图上,王传福对核心环节掌控的信心,来自于从上游到下游独特的整合能力,他告诉《经理人》:“我们把比亚迪最强项的垂直整合能力、技术研发能力、材料、电池集于一身,进行大量研发,开发出一种"比亚迪法",从矿石到工业硅、高纯硅、多晶硅、硅片、太阳能电池、模组、太阳能电站,做整套产业链的整合。”

挺进上游环节

  2010年初,比亚迪启动了“硅铁战略”,并实现了铁电池的量产,但是其在电池环节的龙头地位亦面临着严苛的竞争环境。

  受新能源汽车产业拉动,一份调查报告显示,目前我国生产锂电池的企业已经达到300多家,在国内15家动力电池投资主体中,仅2009年的规划投资总额就达510多亿元。其中,投资规模最大的达到300亿元,最小的为5000万元,以10亿?50亿元规模居多。从投资主体看,多数为电池、电机生产企业,跨行投资者也在逐年上升。李春波透露,2010年下半年,二级市场热钱大量涌向了锂电池板块。

  王传福对此十分警觉。

  新能源产业的核心环节前移,最终会转移到制约下游企业较多的原材料技术环节,以光伏产业的晶硅为例,原材料和生产技术掌握在少数日本企业手中,随着我国光伏产业规模的扩大,边际价格持续上升,让中国的制造企业无可奈何。

  据了解,比亚迪对磷酸铁锂的需求量很大,在过去的一年,比亚迪甚至采购了超过200吨磷酸铁锂的基础原料以制造磷酸铁锂电池,是至今为止这一领域全球最大的买家。

  2010年10月,比亚迪和西藏金浩投资有限公司,从西藏矿业手中共同收购了西藏日喀则扎布耶锂业高科技有限公司22%的股权,参股扎布耶锂业标志着其成功进入锂电池产业链的上游环节,为进一步增强比亚迪锂电池业务的竞争力打下了良好基础。“并购扎布耶锂业后,参与到开采和提纯的环节,我们在原材料上就不会被牵着鼻子走了。”比亚迪一位工作人员如是说。

  中信分析师李春波透露,电动汽车的生产企业如丰田汽车等,也都在谋求进入电池的产业链上游原材料环节。王传福的深谋远虑可见一斑。

  善谋和布局,需要对技术趋势的敏锐洞察与一定程度的冒险精神。

  在一次投资者见面会上,有人质疑比亚迪三大梦想之一的储能技术所用的铁电池与液流、钠硫等电池的优势不够突出,王传福马上斩钉截铁地反驳:“液流电池只能作为备用电池,不能作为储能电池。这是一个常识性错误。而且我不认为钠硫电池比铁电池有什么先进,恰恰认为它在技术上比较落后,只不过是先走了一步而已。”

  英国气候变化资本集团中国区总裁路跃兵向《经理人》评价道,比亚迪的储能电站技术具有很大的突破性,储能技术是智能电网产业链难以攻克的核心技术环节,一旦成本降低,智能电网的电价成本亦可降低,但是目前国家尚未制定标准,研发企业有巨大的风险。

被压扁的垂直极限

  王传福押对了这一步。

  2010年下半年,比亚迪与美国洛杉矶市水电局成功签署可再生储能电网项目合作计划,去年9月底又先后和南方电网、长沙市政府签署电站建设合作协议。

  但他不认为这是冒险的一跃。

  为什么在国家没有标准的情况下,敢于投入研发储能电站技术?储能电站的储能介质铁电池已经在比亚迪得到了大规模的商用,铁电池最早搭载在比亚迪的新能源车上,搭载这种电池的纯电动车e6续驶里程达到300公里,已投入运营的e6出租车运行状况良好,比亚迪还在铁电池平台上推出了电动大巴K9,铁电池的品质在比亚迪电动车上得到了良好的印证。

  在2010年4月参与南方电网和国家电网招标的时候,符合招标要求的投标者太少,以至于比亚迪成了唯一的候选人。“相信未来两年建成以后,会获得很好的示范效应,为"十二五"国家计划中的智能电网建设提供依据,带来政府大规模的行动。”

  从进入智能电网的核心环节储能电站到开始下游应用,比亚迪所用的时间不超过2年,这便是王传福在接受采访时屡次强调的“比亚迪法”。何止是储能电站,比亚迪每进入一个产业,总是从上游核心环节切入,然后迅速向下游终端渗透,打造一条纵向一体化的产业链。

  有战略专家总结其竞争策略,认为王传福将垂直一体化的整合思想用到极致,第一步,进入产业链核心环节后,确保拥有绝对的技术优势,尽管比亚迪进入的大部分行业是红海,但王传福总是能发现与其他竞争对手拉开差距的差异化技术;第二步,借助比亚迪在制造业多年的经验和优势,移植或者自建一条产业链,将上游核心环节的技术,在下游大规模应用、获得市场肯定、树立品牌后,再对上游核心环节进行反哺。

  随着比亚迪在制造领域的经验越来越纯熟,构建一条产业链的时间也越来越短,一位内部员工透露,2?3年,这往往是公司总部的要求。这能够保证比亚迪能迅速建立一个竞争壁垒。

  那么比亚迪如何在自成一体的产业链上,牢牢抓住上游核心环节的优势?王传福始终认为,靠某项单一的技术创新,机会越来越少,最好的方法就是集成创新。比如比亚迪的双模电动车,由于研发技术和下游应用紧紧捆绑在一起,需要突破的瓶颈是汽车和电池之间的磨合问题,如低温、快速充电、电动转向等。如果只做上游核心环节,或只做下游,单独的电池厂和汽车厂都不会有这样的机会和能力。通过解决应用难题,比亚迪形成了自己的专利群,在核心环节上的优势后来者难以望其项背。

  这一点在最近比亚迪对LED产业的布局上显得尤为突出。

  在去年年底举办的第十二届高交会上,比亚迪展示了LED外延片、封装器件、手机背光、LED车灯和多种照明产品。其中,外延片被视为技术难点,国内大多数LED厂商,除飞利浦这样的巨头外,几乎都集中在下游的封装环节上,外延片技术被日、美公司所掌握。在整个LED照明产业中,掌握外延片和芯片等核心技术及制造的企业,占据了整个链条的70%利润。剩余的30%利润中,还有20%被芯片封装企业拿到了,只余下10%留给了终端应用环节。

  比亚迪早在2003年便涉足LED的芯片和外延片核心技术,宣布进军LED全产业链时,《经理人》获知,在内部会议上,比亚迪高层达成的一致意见是,从上游核心技术到下游的应用,一字排开,几乎是同时进行。垂直一体化做到极致便呈现扁平化的趋势。一方面,比亚迪迅速将LED的研发团队扩充到400多人,比亚迪电力研究院、中央研究院、工程研究院、光电子研究院四大研究院为产品设计提供了技术支持,涉及到LED的光学测试、热学测试、电源设计等方面。另一方面,砸下12亿元重金同时在惠州建立生产研发基地,预计今年年底明年年初将实现量产。

  尽管外界认为,比亚迪在LED封装和终端应用还不是很熟练,但对于比亚迪将垂直极限扁平化,上下游同时开花的做法,中国发展战略学研究会企业战略专家委员会专家、行业资深观察家于清教坦言:“放眼目前国内LED照明产业,企业多、规模小、核心技术缺失,这就使比亚迪在国内同行业中掌握了更多的主动权。所以,我看好比亚迪的这一做法。”

  但是也有专家质疑,比亚迪越来越倾向于短时间内完成垂直一体化,会疏于管理,王传福认为,不必拘泥于在上下游产业链上布局时对管理体系精雕细琢,但以后肯定要在管理上逐渐完善。

  另一个让于清教看好比亚迪在LED产业未来能大展拳脚的理由是比亚迪的看家本领:低成本创新。他告诉《经理人》,LED产业虽然前景广阔,但目前最大问题是价格偏高,其根源在于技术环节没能实现突破,致使成本过高,从而得不到消费者的普遍认可。如果比亚迪能够延续在其他领域的低成本创新,上游核心环节的技术得到解决,销量将是惊人的,同时能够拉低LED照明产品的价格。

  身上流淌着代工血液的比亚迪,擅长将每一个生产环节上的低成本管理发挥到顶点。当年确立了向电池产业进军后,王传福到日本一家企业电池生产的流水线参观,发现流水线上几乎都是全自动机械手臂进行安装操作,虽然技术水平领先,但成本极高,引入一条这样的生产线,需要花费数千万元。回国后,他和公司的中高级管理人员讨论出一种比亚迪式的生产线,一半靠机械,一半靠人力,因为中国的劳动力成本最占优势,而且组装机械也几乎都由比亚迪自行研发生产,一条生产线的投入成本被压缩到500万元以下,比亚迪的成本优势在电池领域立即凸显,短短几年内,就打败了日本企业,成为全球电池供应商龙头企业。国内的电池制造商也几乎无人能绕过比亚迪在核心环节上的低成本壁垒,这与比亚迪曾经的宿敌富士康何其相似。

  进军汽车产业链时,比亚迪收购了一家车模厂,收购的目的是为了尽量压低成本,当时王传福算过一笔账,请人开车模,需要花费1.5亿元,而自己做只要9000万元,仅此一项便可节约40%。

  这一点在比亚迪的太阳能计划中显得尤其清晰。该产业链上的核心环节多晶硅生产如何利用低成本狙击对手?王传福告诉《经理人》:“通过我们的技术和研究,我们认为通过‘比亚迪法’走多晶硅路线的成本是最低的,而且品质度是最高的。以前是不同的企业抱着产业链中的不同段,享受着高毛利,现在我们要把产业链整合一下,把所有中间环节的毛利都清零,把产品做便宜,让更多的人去使用,形成大量需求,促进行业的良性成长。这种整合我们在汽车领域、IT领域、电池领域都做了。”

  “作为企业家,我们有义务把一个人类用不起的技术低成本化。”这句话或许能解释王传福在产业链的核心环节纵横捭阖布局的初衷。

  来源:经理人杂志2010年2月  文/魏薇

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